In de reeks PIT-gevers maken we kennis met
toezichthouders die in onze ogen PIT en energie hebben én geven aan anderen.
Het ‘stokje’ geeft de interviewer door aan een volgende PIT-gever zodat er een estafette
ontstaat met inspirerende positieve voorbeelden. Dit is alweer het vijftiende estafette-interview.
Eigenlijk behoeft Petri geen introductie. Vorig jaar voerde zij de lijst Top100 Machtigste vrouwen van Nederland van ManagementScope aan, dus wie kent haar niet? Naar aanleiding van deze positie publiceerde het FD een interview met Petri met als titel “Moeder Overste verbrijzelt glazen plafond”. Een titel overigens die, naar mijn persoonlijke mening, Petri geen recht doet. Ik heb Petri in ons interview leren kennen als een persoon die over veel wijsheid beschikt en dit ook graag voor een hoger doel inzet. Iemand die organisaties naar een hoger plan wil tillen en hier een zeer actieve bijdrage aan levert. Wij hadden hierover een zeer geanimeerd en inspirerend gesprek. In het verslag hieronder hoop ik deze inspiratie over te kunnen brengen.
Hoe ben je begonnen als toezichthouder?
Mijn interesse voor toezichthoudende rollen is begonnen toen ik het New Board programma op Nyenrode volgde. In diezelfde periode had ik in verband met mijn werk bij ABN AMRO veel contact met externe en interne toezichthouders. Ik wilde toen mijzelf op een nieuw terrein ontwikkelen en uitgedaagd worden. Een aantal jaren later werd ik voor BNG (Bank Nederlandse Gemeenten) gevraagd. Een jaar later bood Kasbank zich aan. Op dat punt in mijn carrière stond ik voor de keuze om een nieuwe bestuursfunctie te vervullen of als fulltime toezichthouder verder te gaan. Dan is het toch een beetje geluk en een beetje wijsheid. Toen ik gevraagd werd voor Achmea, was voor mij de keus duidelijk. Ik wil graag een bijdrage leveren aan bedrijven waar veel te doen is, en waar ik met mijn expertise het bedrijf verder kan helpen. Als commissaris kan ik die bijdrage leveren. En een commissariaat is niet zo maar iets dat je er even bij doet. De portefeuille die ik nu heb, is echt een fulltime baan.
Hoe kijk je naar de rol van toezichthouder?
Als toezichthouder kun je echt iets toevoegen aan een onderneming, Van essentieel belang is dat je de focus hebt op de strategie van de onderneming en op diegenen die strategie uitvoeren, de bestuurders. Je bent er voor het voortbestaan van de onderneming, voor de lange termijn focus. Als commissaris zorg je er dan tevens voor dat het juiste team aan boord is om invulling te geven aan die strategie. Dan komt het er op neer dat je voor het bestuur een klankbordrol kunt vervullen, maar tevens ook het bestuur scherp en bij de les kunt houden.
Hoe kijk je naar de verschillende rollen als toezichthouder (toezicht, werkgever, raadgever, ambassadeur)
Ik vind het belangrijk om een bestuur in hun kracht te zetten. Dat doe je enerzijds via de selectie en benoeming van nieuwe bestuursleden, dan kijk je wat het team nodig heeft. Maar het betekent ook dat je van bestuurders afscheid moet nemen als het niet meer gaat. Om goed te weten waar het om draait bij een onderneming, vind ik het belangrijk om soms ook 1-op-1 te praten met belangrijke mensen in de organisatie. Als iemand net is begonnen in een bestuurdersrol dan neigt het zelfs naar coaching. Dat hoort ook bij de rol.
Als je kijkt naar de huidige toezichtspraktijk, ben je zelden te weinig in de rol van toezicht. Door de toename van regelgeving en codes is er erg veel aandacht voor de toezicht rol. De klankbordrol komt dan als laatste, en dat is bijna onoverkomelijk door gebeurtenissen van de afgelopen jaren. Wel zie je nu overal dat de vraag is hoe we zorgen dat de raadgeverrol voor de strategie en de werkgever rol goed op de agenda komen.
De rol van toezichthouder is de afgelopen decennia flink veranderd. Wat is uw verwachting over de trends voor de komende periode?
Ik heb geen glazen bol, maar wat ik in ieder geval nu zie is dat de discussie over one-tier board/two tier board, in materiële zin, een non-issue is. Los van juridische afwegingen, is het verschil nu steeds minder aanwezig. De rol van de toezichthouder in het two-tier model is veel intensiever, zeker in crisissituaties of in lastige veranderingstrajecten. Je zou kunnen zeggen dat we in een 1,5 tier model zitten. Ik zie dat de toezichthouder een veel nadrukkelijker rol neemt.
Verder verwacht ik dat de discussie over wie nu de lead neemt in strategie steeds minder zal worden gevoerd. De toezichthouder moet gedurende het traject het klankbord zijn. Wel met een zekere afstand, júíst met afstand, maar de toezichthouder moet uitdrukkelijker in strategiebepaling aanwezig zijn.
Innovatie is het onderwerp dat overal op de agenda staat. Dit raakt de verdienmodellen, vooral onder invloed van digitalisering. Dit onderwerp komt op de agenda van de toezichthouder in samenhang met de strategie. Dergelijke vraagstukken zijn existentieel geworden. Je ziet heel vaak dat digitalisering start bij de kostenkant, maar dat is niet uiteindelijke het interessante. Maar wel wat digitalisering betekent het voor ons verdienmodel en de lange termijn waardecreatie van de onderneming.
Een interessante ontwikkeling is ook dat duurzaamheid geen vraag meer is, maar onderdeel van de strategie. Ook in het kader van verdienmodellen. Een RvC moet het hele stakeholderveld in de gaten houden. Juist daarom moet een RvC ook duurzaamheid meenemen in het toezicht.
En tot slot: het denken over marktwerking is heel anders aan het worden. Kijk naar Unilever en Akzo Nobel, waarbij de maatschappelijke trend is om hier bescherming voor te zoeken. Hier speelt een stakeholder benadering, nog meer dan een shareholder benadering. We zijn in de historie gegaan van een stewardship model naar een shareholdersmodel, waarbij nu de beweging is naar een vernieuwing van het stewardship model.
Wat is de rol van de toezichthouder bij een crisis?
In zo’n situatie als bij Unilever, Akzo en TMG is de rol van de RvC enorm belangrijk. Het gaat dan existentieel om het voortbestaan van de onderneming in de huidige vorm. Het is een combinatie van crisismanagement en toezicht, maar ook je ultieme rol om de belangenafweging goed te doen. Dan komt het er ook op aan dat het niet zo maar een “toevallig samengestelde” raad is, maar dat je echt een team bent. Je moet er dan vooral voor zorgen dat je je niet verliest in het zelf willen gaan doen. Want dan is er niemand meer die nog het over- en toezicht houdt, en de belangenafweging doet. Je mist dan de laatste schakel en de sparring rol. En intensiteit en betrokkenheid is iets anders dan het zelf te doen. Juist daarom treedt de voorzitter van het bestuur veelal naar buiten op. Als de voorzitter van de RvC dat zou doen, dan mis je de laatste schakel.
Wanneer ben je als toezichthouder tevreden?
Als ik het gevoel heb dat we de goede onderwerpen op de agenda hebben gehad. Dat is ook zeker “waar gaat het nu om bij dit bedrijf?”. Ik ben dan tevreden als ik iets hebben kunnen toevoegen aan de discussie en als we een goede discussie hebben gehad en veel invalshoeken aan de orde zijn geweest met een goede conclusie. Dat hoeft dan niet perse ook mijn conclusie te zijn. En met leuke mensen!
Evaluatie
Dit is een hoge mate van vanzelfsprekendheid geworden. Het gebeurt niet overal dat we na afloop van de vergadering even terugkijken en onszelf de vraag stelen of de we de goede dingen aan de orde hebben gehad. Ik heb geen evaluaties gehad waarbij er iets heel verrassends uit kwam, maar wel altijd weer interessante observaties of gedachten om een verdere stap te zetten. Dat zegt dan ook iets over reflecterend vermogen.
Is diversiteit belangrijk voor de RvC?
Het is bij het zoeken van nieuwe RvC leden van belang om breder te kijken dan je eigen netwerk, en diverse rollen heel pluriform te definiëren. Man-vrouw verhouding is wel belangrijk, maar dat hoeft niet meteen te betekenen dat je ook heel divers bent. Het gaat verder dan dat. Denk aan verschillende achtergronden. Ik ervaar ook mijn praktijk dat diversiteit belangrijk is. Ik zou alle raden willen uitdagen om de lijst wat langer te maken en je te laten verrassen.
Voor besturen vinden we het inmiddels normaal dat je naar diversiteit kijkt. Dat moet je dan ook doen voor je RvC. Je onderschat je eigen relevantie als je niet ook voor je RvC diversiteit meeneemt.
Klein beginnen kan ook. Je doet hiermee toch ervaring op.
Reactie schrijven